Etablierte Managementformate in Regionalparks
Die konkrete Ausgestaltung des Regionalparkmanagements hängt eng mit den jeweiligen Kooperations- und Organisationsstrukturen zusammen. In der Praxis finden sich drei Hauptvarianten:
- Eigene Geschäftsstellen, die als zentrale Koordinations- und Kommunikationsstellen fungieren,
- Integration in bestehende Verwaltungsstrukturen wie Regional- oder Kommunalverbände oder kommunale Ämter,
- Anbindung an Managementsysteme des ländlichen Raums, beispielsweise LEADER- oder Naturparkstrukturen.
In einigen Fällen wird ein ehrenamtliches Engagement ergänzend zur hauptamtlichen Arbeit eingebunden.
Für eine wirksame Steuerung der Freiraumentwicklung ist der Zugang zu raum- und landschaftsrelevanten Daten entscheidend. Diese können über angeschlossene Verwaltungen bereitgestellt oder direkt in der Geschäftsstelle aufgebaut und gepflegt werden. Ebenso wichtig sind digitale Kommunikations- und Beteiligungstools, die eine effiziente Zusammenarbeit mit Landschaftsakteuren, Verwaltungen und der regionalen Bevölkerung ermöglichen.
In den meisten Regionalverbänden ist das Management der zugeordneten Regionalparks personell fest verankert – entweder durch eine zentrale Stelle (z. B. Regionalpark Rhein-Neckar, Landschaftspark Region Stuttgart) oder durch mehrere Managementpositionen (z. B. Regionalverband Ruhr). Eine Ausnahme bildet die Region Hannover: Der Grüne Ring Hannover verfügt über keine eigenständige Managementstruktur, sondern wird im Fachbereich Planung und Raumordnung der Region operativ mitgeführt.
Die mit dem Regionalparkmanagement betrauten Fachkräfte übernehmen in den Regionalverbänden häufig weitere freiraumbezogene Aufgaben. Zugleich profitieren sie von den Ressourcen, Netzwerken und Datenbeständen der jeweiligen Regionalverbände – eine wichtige Grundlage für eine integrierte und effiziente Freiraumentwicklung.
Landschaftspark Region Stuttgart: im Verband Region Stuttgart angesiedelt
Das Management des Landschaftsparks Region Stuttgart ist mit einer Stelle im Verband Region Stuttgart angesiedelt. Es besitzt zum einen die Aufgabe, die konzeptionellen Grundlagen (teilregionale Masterpläne) des Landschaftsparks partizipativ aufzubauen und die Kommunen bei der Entwicklung interkommunaler Freiraumprojekte zu unterstützen. Zum anderen verwaltet und verausgabt der Landschaftspark jährlich einen Fördertopf von 1,5 Mio. Euro zur Kofinanzierung von Freiraumprojekten der Kommunen.
Angesichts steigender Anforderungen an die interkommunale und akteursbezogene Koordination, Kooperation und Moderation wird das Management des Landschaftsparks personell aufgestockt. Dies zeigt, dass der Landschaftspark im Verband Region Stuttgart als wichtiger Baustein der Regionalentwicklung verstanden wird.
Die Regionalparks mit kommunalem Flächenumgriff, wie der GrünGürtel Frankfurt/Main und das Grüne Netz Hamburg, sind organisatorisch in die jeweiligen Stadtverwaltungen integriert und dort darüber ausgestattet. Im GrünGürtel Frankfurt erfolgt das Management durch eine eigene, regelmäßig tagende Arbeitsgruppe innerhalb der Stadtverwaltung.
Für das Grüne Netz Hamburg wurde im Rahmen des „Vertrags für Hamburgs Grün“ (2021) eine deutliche personelle Stärkung vorgenommen. Mit der Neudefinition der Aufgaben des Grünen Netzes wurde die Managementverantwortung im Referat „Gesamtstädtische Freiraumstrategien“ sowie in den Bezirksämtern erweitert. Das Management der Regionalparks bildet dabei nur einen Teilbereich der Aufgaben der zuständigen Ämter. Durch die ämterübergreifende Zusammenarbeit entstehen jedoch wertvolle Synergien, die eine integrierte und effiziente Freiraumentwicklung fördern.
GrünGürtel Frankfurt/Main: federführend durch das Umweltamt
Das Management des GrünGürtels Frankfurt/Main ist im Magistrat der Stadt Frankfurt angesiedelt und wird federführend durch das Umweltamt wahrgenommen. Es wird von einer regelmäßig tagenden Arbeitsgruppe aus Umwelt-, Grünflächen- und Stadtplanungsamt geleistet, die mit klar definierten Zuständigkeiten arbeitet.
Schwerpunkte des Managements liegen in den Bereichen Erholung, Biodiversitätserhalt und Umweltbildung, die möglichst multifunktional miteinander verzahnt werden sollen. Einen wichtigen Stellenwert nimmt dabei die Bildungs- und Öffentlichkeitsarbeit ein.
Zur stadtregionalen Abstimmung der Freiraumentwicklung arbeitet das Management eng mit der Geschäftsstelle des Regionalparks RheinMain zusammen.
Eigene Geschäftsstellen haben vor allem die vereinsbasierten Regionalparks eingerichtet (Regionalparks Wedeler Au, Barnimer Feldmark, Osthavelland-Spandau, Krämer Forst). Auch der Grüne Ring Leipzig setzte früh auf eine eigene organisatorische Struktur.
Diese Geschäftsstellen sind in der Regel klein und schlank aufgestellt, meist mit einer Vollzeit- sowie einer oder mehreren Teilzeitstellen, die in einigen Brandenburger und Berliner Regionalparks teilweise ehrenamtlich besetzt sind. Über laufende Projekte können befristet geförderte Projektmitarbeitende eingebunden werden.
Eine Ausnahme bildet die Geschäftsstelle der Dachgesellschaft des Regionalparks RheinMain, die aufgrund ihres umfangreichen Aufgabenportfolios über eine entsprechend größere personelle Ausstattung verfügt.
Grüner Ring Leipzig: mit eigener Geschäftsstelle
Die Geschäftsstelle des Grünen Rings Leipzig ist im Rathaus einer Gemeinde des Grünen Rings angesiedelt und besteht aktuell aus zwei Personalstellen. Die Geschäftsstelle ist vor allem mit der regionalen Netzwerkarbeit, der Öffentlichkeitsarbeit, der Budgetplanung und Projektabrechnung sowie der Beschilderung und Unterhaltung der Erholungsinfrastruktur befasst. Die inhaltlich-konzeptionelle Arbeit sowie die Projektentwicklung wird im Grünen Ring in den thematischen Arbeitsgruppen geleistet, zudem unterstützt die Stadtverwaltung der Stadt Leipzig mit ihren Ressourcen und Knowhow die Arbeit des Grünen Ringes. Damit ist das Management des Grünen Ringes weitgehend von inhaltlich-konzeptionellen Aufgaben entlastet und kann sich den Netzwerkaufgaben und der interkommunalen Kooperation widmen.
Ein Regionalparkmanagement über ein LEADER-Regionalmanagement bietet sich insbesondere für Gebiete mit einem abrupten Übergang von urbanem zum ländlichem Raum an. Voraussetzung ist, dass der Regionalpark einen erheblichen Anteil ländlicher Flächen umfasst, um in den Genuss der auf den ländlichen Raum bezogenen LEADER-Förderung zu kommen.
Der Regionalpark Rosengarten im Nordwesten Hamburgs nutzt dieses Modell. Es setzt jedoch voraus, dass das Regionale Entwicklungskonzept die Vorgaben des LEADER-Programms erfüllt. Dadurch kommt es zu einer inhaltlichen Überschneidung zwischen LEADER-Region und Regionalpark-Konzept.
Regionalpark Rosengarten: mit LEADER-Regionalmanagement
Der vereinsbasierte Regionalpark Rosengarten der Samtgemeinde Hollenstedt, der Stadt Buchholz, des Landkreis Harburg sowie der Hansestadt Hamburg (Bezirk Hamburg-Harburg) hat den Managementansatz eines Regionalmanagements gewählt, um eine Kofinanzierung über Fördermittel des ländlichen Raumes (ELER) zu nutzen. Ursprünglich von einer ILE-Förderung ausgehend hat sich der Regionalpark inzwischen als LEADER-Region konsolidiert und wird darüber kofinanziert. Damit wird auch das Management als LEADER-Regionalmanagement ausgelegt und darüber finanziert. Das Regionalmanagement wird von einem von der Lokalen Aktionsgruppe der LEADER-Region beauftragten Planungsbüro geleistet. Da die Flächenkulissen der Regionalparks sich meist auf suburbane Räume im metropolitanen Kontext beziehen, wird dieses auf ländliche Räume anzuwendende Managementmodell eher die Ausnahme bleiben.
Das Regionalparkmanagement wird in einigen vereinsbasierten Regionalparks durch ehrenamtliche Mitarbeitende unterstützt, die damit zur Erfüllung der Regionalparkaufgaben beitragen. Im Regionalpark Rheinhessen erfolgt(e) das Management des Regionalparks bisher über ein ehrenamtliches Regionalmanagement mit einem geringen Zeitkontingent, da sich die Regionalparkträger (Stadt Mainz, Landkreis Mainz-Bingen, Planungsgemeinschaft Rheinhessen-Nahe) nicht über ein hauptamtliches Management einigen konnten. Das ehrenamtliche Management fokussierte sich auf die Umsetzung von Projekten aus dem Masterplan des Regionalparks (Routenkonzept).
Ob ein Regionalparkmanagement in bestehende Institutionen und Verwaltungen integriert oder eigene Geschäftsstellen eingerichtet werden, muss für jeden Regionalpark anhand der organisatorischen und räumlichen Konstellation abgewogen werden. Ein LEADER-Regionalmanagement oder ein ehrenamtliches Management sind nur in Ausnahmefällen sinnvoll. In der folgenden Tabelle sind die Stärken und Schwächen der unterschiedlichen Lösungen zusammengefasst.
| Stärken | Schwächen | |
|---|---|---|
| Integrierte Stellen in Regionalverband | dauerhaft gesicherte Struktur enger Verbund mit der Regionalplanung | relativ große Distanz zu Kommunen und Akteuren vor Ort für die Raumgröße und inhaltlichen Aufgaben meist unterpersonalisiertes Management |
| Verfügbarkeit der Daten sowie die räumlichen und technischen Ressourcen des Regionalverbandes | Konzentration auf konzeptionelle und koordinative Aufgaben oder konzeptionell unterstützte Projektförderung | |
| Nutzung bestehender Netzwerke der Regionalverbände | ||
| organisatorische Schlagkraft bei Beteiligungs- und Kommunikationsprozessen, Öffentlichkeitsarbeit und der Etablierung von Kooperationen | ||
| konzeptionelle Stärke des Regionalparkmanagements durch großräumigen Ansatz |
| Stärken | Schwächen | |
|---|---|---|
| Eigene Geschäftsstelle | vom Alltagsgeschäft der Verwaltungen weitgehend unabhängig | technische und räumliche Ausstattung meist von den am Regionalpark beteiligten kommunalen Verwaltungen abhängig |
| Konzentration auf die Kernaufgaben | Gefahr der mangelnden Einbindung in formelle Planungsprozesse und politische Entscheidungen | |
| fachspezifische Besetzung mit klarer Aufgabenverteilung und definierten Kapazitäten | gering personalisierte Geschäftsstelle auf enge Unterstützung durch die kommunalen und regionalen Mitglieder des Regionalparks angewiesen | |
| klare Ansprechpartner und Zuständigkeiten | ||
| erhebliche Schlagkraft in Bezug auf Projektentwicklung und -umsetzung, Öffentlichkeitsarbeit und Betreuung/Unterhaltung von Freiraumprojekten möglich | ||
| Stärken | Schwächen | |
|---|---|---|
| Management durch städtische/regionale Ämter | enge Abstimmung mit kommunalen oder regionalen Planungsprozessen möglich erleichterter interdisziplinärer Austausch der kommunalen Ämter | Teilaufgabe der am Regionalpark beteiligten Personalstellen, damit abhängig vom Alltagsgeschäft, Fokussierung auf die Regionalparkaufgaben schwierig Wahrnehmbarkeit des Regionalparks nach außen oft reduziert, keine klaren Ansprechpartner |
| enger Projektbezug des Regionalparks auf der kommunalen Ebene | Abhängigkeit von kommunalen Haushalten und Prioritäten (sofern nicht vertraglich geregelt) | |
| Verknüpfung mit laufenden Planungen und Entwicklungsbedarfen der Metropole | ||
| vertragliche Vereinbarungen ermöglichen hohen Stellenwert in der kommunalen Stadt- und Freiraumentwicklung |
| Stärken | Schwächen | |
|---|---|---|
| LEADER-Regional-management | ressourcensparendes, gefördertes Management mit fester Personalisierung | inhaltliche und konzeptionelle Vermischung von LEADER- und Regionalparkaufgaben |
| unklare Außenwahrnehmung | ||
| Externalisierung des Managements an Planungsbüro erschwert klare Ansprechpartner vor Ort |
| Stärken | Schwächen | |
|---|---|---|
| Ehrenamtliches Management | kosten- und ressourcensparende Managementlösung | geringe Schlagkraft und Wirksamkeit fehlende Verankerung in Politik und Verwaltung geringe Ressourcen und Datengrundlagen |
| keine finanziellen Ressourcen für die Projektumsetzung | ||
| geringe Außenwirkung |